Статьи: Персональная борьба

О КОМПАНИИ

Персональная борьба	Андрей Вырковский
"Секрет фирмы" № 10 (97) 14.03.2005

Люди хотят быть первыми. Поэтому инструменты, основанные на соперничестве,– одни из самых мощных в сфере управления персоналом. В то же время развитие внутрифирменной конкуренции может привести к разрушению бизнеса. Как поставить механизмы внутреннего соперничества на службу работодателю?

«Балом правит Дарвин!» – писал о трудовых отношениях гуру менеджмента Том Питерс в книге «Представьте себе!». Бизнес построен на конкуренции. Для того, чтобы занять вакансию, уже необходимо доказать, что ты лучше других претендентов. И даже компании, культивирующие «семейные» корпоративные ценности, часто сталкиваются с тем, что сотрудники начинают конкурировать за обладание определенным ресурсом. «Конкуренция существует всегда,– говорит Елена Чернова, старший консультант компании ПАКК.– Ею можно управлять, например, с помощью системы оценки или материального стимулирования. Но целенаправленное внедрение элементов конкурентной борьбы – довольно рискованная стратегия».

Специалисты обращают внимание, что «конкуренция» и «соревнование» – далеко не одно и то же. Во внутрикорпоративных соревнованиях используется олимпийский принцип: «Главное не победа, а участие». Результат же конкурентной борьбы ясен: одна сторона выигрывает, другая считает себя проигравшей и обязательно что-то теряет. Но основа этих инструментов одна – использование принципа соперничества. И в некоторых случаях от соревнования до конкурентной борьбы один шаг.

Конкурентные цели
Говоря о внутренней конкуренции, специалисты различают соперничество между структурными подразделениями и конкуренцию между сотрудниками компании.

Чаще всего конкуренция между подразделениями – побочный эффект организации системы управления. Одним из немногих вариантов оптимального использования конкуренции между подразделениями специалисты называют проведение внутренних тендеров: над проектом работает несколько групп, но решение принимается только у одной, и весь бюджет достается ей.

В отличие от межгруппового, межличностное соперничество обычно внедряется осознанно. Цели конкуренции следующие:

Кадровая селекция, экономия на оценке и обучении персонала. Следствие любой конкуренции – естественный отбор. Задав мотив (карьерный рост или повышение заработной платы), с помощью конкуренции между сотрудниками можно добиться роста производительности труда, сэкономить на обучении и без дополнительных затрат определить наиболее достойных кандидатов для занятия вышестоящих позиций

Стимулирование разработки новых идей. Фактически это неформальный внутренний тендер на лучшую идею. Для ее поиска могут применяться инструменты и групповой, и межличностной конкуренции.

Экономичная система мотивации. Если на создание полноценной системы мотивации не хватает средств, компания может предложить крупный стимул, который достанется кому-то одному. Правда, эффективней всего конкуренция как мотиватор работает все же в совокупности с классической системой поощрений.

Ускорение роста. Если организация нуждается в качественном рывке, внутренняя конкуренция может быть и инструментом отбора, и механизмом поиска прорывных идей, и мотиватором.

Создание альтернативных каналов доставки информации. На многих российских предприятиях достоверную картину можно составить только с помощью альтернативных (конкурирующих) источников информации.

Соревнования по конкуренции
«Чаще всего мы прибегаем к конкуренции, когда хотим наладить систему естественного отбора,– говорит Дмитрий Гольтвегер, заместитель директора департамента HR-консалтинга компании „Борлас”.– Но если нужно повысить общую эффективность за счет эталонных примеров, надо внедрять практику соревнований. Основная цель этой затеи – сказать сотрудникам: вы тоже так можете».

Существует два способа проведения соревнований: одну условно можно назвать «комплексной» конкуренцией, другую – «целевой».

1. «Комплексная» предусматривает оценку подразделения или сотрудника по группе критериев. У кого суммарная оценка больше, того награждают. Так, компания «Рольф» вручает награды «Лучшим сотрудникам месяца», суммируя несколько количественных показателей и оценивая качество ведения борьбы (соблюдение этики соревнований).

2. «Целевая» применяется, если компания хочет улучшить лишь некоторые показатели. «Нам надо было быстро увеличить качество укладки хрустящего картофеля,– говорит Екатерина Тютюникова, директор по персоналу компании „Русский продукт”.– Решили организовать соревнование между укладчиками. В каждую коробку стали класть бирку, на которой было записано, кто с этой коробкой работал. Затем в лаборатории оценивали, какая доля содержимого пакетов раскрошилась в процессе укладки. Кто побеждал, получал приз. За два года работы качество укладки выросло очень сильно».

Быстрее, выше, сильнее
В целом принципы соревнования схожи с теми, по которым строится система внутренней конкуренции. Но специалисты признают, что соревнование – менее жесткий, а значит и более управляемый процесс. Соответственно, можно составить единый список принципов, по которым действуют системы, основанные на соперничестве:
– неизменность правил борьбы;
– одинаковые стартовые условия;
– сопоставимость критериев оценки;
– прозрачность процедуры выбора;
– разделение ресурсов и «зон ответственности»: конкуренция, которая ведется на одном поле, чаще всего заканчивается интригами и дезорганизацией рабочего процесса.

Важный принцип соревнования: оно может лишь дополнять систему стимулирования текущей деятельности. Если это правило нарушено, соревнование перерастает в конкурентную борьбу, когда сотрудники следят друг за другом и пытаются помешать сопернику. Есть и другой вариант: если крупная награда привязана к достижению лучших результатов лишь по одному показателю (например, по экономии ресурсов), сотрудники могут напрочь забыть об остальных – качестве и объеме.

«Стоимость приза должна быть сопоставима с доходом сотрудников,– говорит Игорь Корганов, старший консультант компании ПАКК.– А вообще, лучший вариант, когда приз обладает ценностью, но не ценой. Поэтому при соревновании так распространены системы нематериального стимулирования».

Инструменты соперничества
1. Создание условий, при которых соперничество сотрудников будет наиболее эффективным
– максимальная технологизация процессов
– стройная система мотивации
– четкие «правила игры», по которым будет происходить соревнование

2. Определение целей
– кадровая селекция
– экономия на оценке и обучении персонала
– стимулирование разработки новых идей
– экономия при недостатке средств на создание полноценной системы мотивации
– ускорение роста, подготовка качественного прорыва
– создание альтернативных каналов информации
– повышение эффективности работы сотрудников с помощью эталонных примеров

3. Определение формы, в которой будут внедряться инструменты соперничества
– конкурентная борьба (самая жесткая форма – предлагаемые сотрудникам стимулы велики, проигравшие, как правило, покидают компанию)
– соревнование (по сравнению с конкурентной борьбой стимулы не столь значимы, часто применяется схема нематериального стимулирования)
– конкурс (вариант состязания, вообще не связанного с текущей деятельностью,– моделируется реальная рабочая ситуация, экспертное жюри определяет лучшего)
– игра (искусственное моделирование конкурентных условий)

4. Определение принципов, по которым будет вестись состязание
– неизменность правил борьбы
– одинаковые стартовые условия
– сопоставимость критериев, по которым оцениваются разные сотрудники
– прозрачность процедуры выбора
– разделение ресурсов и «зон ответственности»

Прозрачная борьба
Особенно трепетно компании относятся к принципу сопоставимости результатов и прозрачности процедуры выбора. Поэтому большая часть соревнований проводится по профессиональному признаку: соперничают сотрудники одной и той же специальности. Причем часто оцениваются не абсолютные, а относительные показатели – скажем, не объем продаж, а скорость роста продаж.

Но иногда не помогает и разделение по профилям. «До сих пор не могу придумать, как организовать соревнование в отделе логистики»,– сетует директор по персоналу крупной торговой компании. Некоторые эксперты вообще предлагают проводить соревнования только в подразделениях, в которых можно оцифровать результаты работы: только в этом случае сравнение будет абсолютно точным.

Больше всего проблем возникает, если руководство решает для сотрудников разнотипных подразделений выделить лишь один приз. Для «сравнения несравнимого» многие изобретают самые изощренные схемы.

«При соревновании между подразделениями возможен вариант „внутренней оценки”,– объясняет Сергей Пятенко, руководитель Экономико-правовой школы ФБК.– Например, производственные подразделения будут регулярно оценивать работу всех инфраструктурных. Главное – количество подразделений и «оценщиков» должно быть достаточно большим. Тогда в скором времени можно будет составить общий рейтинг».

В некоторых компаниях инструментом сравнения становится оценка корпоративных компетенций (которые у работников каждого профиля свои) или – при соревновании подразделений – учет качественных улучшений в работе группы (скажем, количество рацпредложений).

«Кроме того, чем длиннее этап проведения соревнования, тем менее прозрачна процедура определения лучшего»,– говорит Екатерина Тютюникова. Поэтому для простоты подсчета многие предпочитают проводить краткосрочные соревнования: к примеру, с месячной периодичностью.

Игротехники
«В любом соревновании должен быть элемент игры,– уверен Сергей Пятенко.– Победители должны чередоваться, иначе остальным станет неинтересно». Некоторые эксперты придерживаются другого мнения: если соревнование будет формальным, участие в нем перестанет стимулировать.

Совместить игру и состязание помогают конкурсы, которые, в отличие от соревнований, не проводятся в рамках текущей деятельности. Во время конкурсов моделируются реальные рабочие условия, а экспертное жюри выставляет оценки за результаты. Так, некоторые нефтяные компании регулярно проводят конкурсы профессионального мастерства. «Мне доводилось видеть, как опытные специалисты во время конкурсов волновались буквально до дрожи в руках,– говорит Дмитрий Гольтвегер.– Высокий статус работодателя придавал особую ценность победе. Кроме того, выигравшие приобретали дополнительные возможности для карьерного роста».

Еще один вариант, совмещающий механизмы игры, соревнования и конкурентной борьбы,– организация корпоративных игр, которые обычно проводятся консультантами в рамках программ обучения и развития персонала.

Время конкурировать
Внедрение системы внутрифирменной конкуренции оправдано лишь на определенных стадиях развития предприятия, считают эксперты. Например, этап быстрого роста, когда компания уже достаточно разрослась, а внутрикорпоративные правила и механизмы еще не сформированы,– самое неудобное время для запуска механизмов конкуренции. «Если процессы не технологизированы, конкуренция становится неуправляемой и начинает разрушать компанию»,– говорит Сергей Ражев, исполнительный директор компании Penny Lane Consulting. «Идеальный вариант – когда компания прошла стадию роста и находится на „плато”: в развитии нет резких взлетов и падений»,– добавляет Вера Елисеева, директор по персоналу компании «Вимм-Билль-Данн».

«Обобщить условия можно так,– считает Сергей Сопелев, руководитель санкт-петербургского филиала компании „Гориславцев и Ко”.– Компания находится в динамичном секторе рынка. У нее есть развитая система управления, работают все блоки, подразделения соединены и хорошо координируются. Отлажена система мотивации. Тогда, возможно, внутренняя конкуренция и сослужит вам службу».