|
Эдвард Хэй и другие партнеры Hay Group разработали метод таблиц Хэя для оценки работ в начале 50/х годов прошлого века.
В то время использовалось много других подходов к оценке разного видов деятельности, однако данный метод оказался уникальным и революционным. Его разработчики исходили из того, что есть много условий, общих для всех видов труда, но существует только несколько важных факторов, позволяющих выявить различия между типами работ. Процесс сравнения факторов и позволял оценивать любые виды работ.
Отмечалось, по крайней мере, три важных фактора, которые можно рассматривать для оценки любой работы:
· знание, необходимое для выполнения работы;
· тип мышления, обладая которым работник может решать возникающие проблемы;
· предписанные обязанности.
При этом могут быть различные сочетания этих факторов на разных рабочих местах.
Предполагалась не только качественная оценка: каждой работе может соответствовать и числовое выражение, отражающее ее важность в организации. При этом оцениваться должна сама работа, а не ее исполнитель. Прошлое работника, его характеристики и последний уровень оплаты не должны приниматься во внимание в оценке работы.
Конечный продукт исследования Hay Group известен и как система компенсации Хэя. В этом методе использованы вышеупомянутые наблюдения и формально установлена трехфакторная классификация, включающая восемь элементов.
Эти три фактора были определены как:
· необходимые знания;
· способность решать проблемы;
· ответственность.
Позднее был включен четвертый фактор - условия работы, позволяющий учитывать экстраординарные рабочие условия, которые нельзя адекватно оценить другими тремя факторами. Он использовался только для определенных случаев, в отличие от первых трех, которые были применимы всегда.
Необходимые знания
В данном случае делается попытка измерить способности, навыки и знания, требуемые для каждой работы.
Идентифицированы три различные элемента для измерения этого фактора. Первый относится к практическим процедурам или специальным техникам, определенным спецификой работы. Труд, предполагающий рутинность и низкий уровень обучения, получает меньше баллов, чем труд, требующий использования специальных методов и более серьезного обучения или знания.
Второй элемент данного фактора связан с оценкой тех видов работ, при исполнении которых сотрудник должен иметь способность объединять и координировать разнообразные действия работников, исполняющих различные обязанности.
Рабочие места с разнообразными функциями или задачами считаются более сложными, чем рабочие места, имеющие строго определенные функции.
А более высокая сложность требует и более сильных организаторских навыков.
Третий и последний элемент необходимых знаний - навыки межличностных отношений. Он измеряет степень взаимодействия работника с другими людьми. Рабочие места с широкими межличностными отношениями имеют более высокую оценку, чем рабочие места, к которым не предъявляется это требование.
Решение проблем
В данном случае измеряется способность работника использовать необходимые знания при определении и разрешении возникающих проблем. Это требует знаний и навыков, отраженных в факторе "необходимые знания". Поэтому фактор "решение проблем" выражается в процентах от расчетного показателя фактора "необходимые знания".
Существуют два элемента этого фактора, которые должны рассматриваться при его оценке.
Первый касается типа внешней среды, в которой работник решает поставленные перед ним задачи.
Очевидно, что такая важная его функция, как руководить, думать, налагает на него большую ответственность в принятии решения. Следовательно, способность решать проблемы в данном случае будет более ценной.
Второй элемент касается самой проблемы, над которой работает человек. Ситуации, меняющиеся в процессе работы, требуют различных методов решения возникающих вопросов.
Если работа предполагает действия в однотипных ситуациях, то и не может быть потребности в обширных навыках. Те же рабочие места, на которых от работника требуются более высокие способности при решении проблем, оцениваются выше, чем рабочие места, где работник сталкивается с повторяющимися ситуациями.
Ответственность за действия и их последствия
У этого фактора три элемента:
· свобода действовать;
· воздействие работы на конечные результаты;
· охват работы (на что она влияет).
Свобода действовать. Здесь имеется в виду, насколько работа сотрудника подчинена политике организации, насколько она требует контроля со стороны руководства.
По этому признаку рабочие места, требующие небольшого контроля, дающие большую свободу действий для выполнения требуемых задач, оцениваются выше, чем рабочие места с большей степенью контроля.
Воздействие работы на конечный результат подразделено на категории косвенного и прямого воздействия. Косвенное может касаться функций, производных от работы, которые могут использоваться другими работниками при достижении финального результата.
Ответственность же сотрудников, имеющих прямое отношение к конечному результату труда, может быть разделена с другими работниками. на может определяться и условиями самой работы.
Последний элемент ответственности касается величины ресурсов, связанных с рабочим местом. Он наиболее часто измеряется объемами дохода или затрат, которые касаются данной должности.
Условия работы
Этот фактор используется только там, где есть неблагоприятная окружающая рабочая среда или риск некоторых опасностей. Он измеряет те аспекты работы, которые не отражены в трех других факторах.
Использование оценок видов работ Hay Group создала таблицы, чтобы помочь специалистам в процессе оценки того или иного вида работы. Таблицы отражают все элементы, определенные в каждом факторе.
Исследователи полагали, что цифры, которые были предписаны каждому фактору таблицей, могут отражать различия между рабочими местами на основе различий признаков каждого фактора.
Этот тип методологии сделал оценочные суждения гораздо менее субъективными, поскольку для определения различий между рабочими местами была установлена числовая оценка.
Система Хэя также позволила таблицам "подстраиваться" к размеру и сложности оцениваемой организации.
Этот метод учитывает уникальность каждой организации, позволяет проводить оценку работ на должном основании.
Есть несколько вариантов использования оценок, полученных благодаря системе Хэя, например изучение методов оплаты труда в организации.
С показателями, полученными от оценки всех рабочих мест компании, и распределением "очков" по каждой работе могут быть связаны соответствующие заработки сотрудников. А также может быть сделано лучшее описание практики выплат в этой организации.
Важное использование системы Хэя - возможность анализировать структуру выплат в пределах организации. Если сложные структуры выплат рассматриваются на основании вышеупомянутого анализа, то дальнейшая экспертиза может выявить такие недостатки, как неумелое руководство, дискриминация или что-то еще.
Система Хэя, таким образом, обеспечивает механизм оценки компенсационной адекватности организации. Если несправедливость существует, то можно определить, на каких рабочих местах или в каких подразделениях имеются несоответствия в оплате труда.
Для управления персоналом разъяснение системы оплаты в организации чрезвычайно ценно. Если механизм оценки, подобный системе Хэя, используется, чтобы обнаружить несоизмеримые методы оплаты, то сумма денег, сэкономленная организацией, может быть значительно больше, чем та, что потрачена на выполнение такого анализа.
На основании полученных данных могут быть приняты соответствующие решения для изменения существующей структуры оплаты или же организация может продолжать использовать ее, если есть для того основания.
Другое использование системы Хэя заключается в сравнении структуры оплаты одной организации со структурами оплаты других организаций.
Ценный аспект системы Хэя - наличие доступа к Компенсационному информационному центру Хэя.
Организации могут участвовать в ежегодных обзорах этого центра, где отражаются их методы компенсации, а также та дополнительная информация, которая может обосновать такие методы.
Обеспечивается также сравнение систем компенсаций компаний с детальным анализом их собственной организации и общих методов оплаты в других организациях.
Такой отчет должен позволить компаниям получить более ясную картину как их собственных внутренних методов оплаты, так и других организаций.
Используя таблицы и цифры, представленные в отчете, организация может рассмотреть изменения в своей программе компенсаций.
Другое использование системы Хэя заключается в следовании принципам равной возможности занятости. Система Хэя может позволить организациям контролировать продвижение определенных групп служащих и гарантировать им, что уровень компенсаций отвечает содержанию их работы. Таким образом, организация может оградить себя от обвинений в дискриминации.
Хотя разработчики метода утверждали, что система Хэя нейтральна к различиям полов, существует, однако, исследование, обвиняющее систему Хэя в этом. Кроме этого доказывается, что данная система увековечила дискриминацию на рабочем месте.
Так как система Хэя является собственностью разработчиков, невозможно проверить, является ли это заявление истинным.
Однако, основываясь на возможности контролировать методы оплаты определенных групп рабочих, разумно заключить, что различия между компенсациями мужчин и женщин должны быть легко обнаружены. Если есть дискриминация женщин, то их профили компенсации отличаются от профилей компенсации мужчин, выполняющих подобные функции.
Другие подходы к использованию системы Хэя включают организационный анализ и оценку человеческих ресурсов. Системой Хея могут наблюдаться отношения между отделами компании, а также дублирование их функций. Таким образом, существующую неэффективность работы можно устранить или избежать ее в будущем.
Так как рабочие места могут быть оценены в соответствии с требованиями, необходимыми для адекватного выполнения работы, навыки служащих могут быть измерены на основе того, что ожидает компания от работника.
Можно видеть, что система Хэя обеспечивает механизм, направляющий работу служащего на основе ожиданий компании и таким образом высвечивающий потребность в его развитии.
Один из особых результатов, полученных этой системой оценки, - мотивация служащих. Определение требований для каждой рабочей позиции позволяет служащим знать и меру ответственности, и ожидаемые от них результаты. Это устраняет любую неуверенность, которая может побудить в сотрудниках беспокойство.
Система Хэя использовалась тысячами организаций за последние сорок лет. Концепции, на которых основывается этот метод, очень практичны, детально определены, процесс оценки довольно прост в исполнении.
Система Хэя оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в анализе структуры оплаты организации сверху донизу.
Возможность сравнивать методы компенсации организации, и внутренне, и внешне, позволяет руководству компании лучше понимать свою собственную политику в этой сфере.
|
